マインドマップ



マインドマップとは、トニー・ブザンが発明したもので、頭の中のアイデアやイメージをそのまま描写したノートのようなものです。上記の図は1冊の本をマインドマップにより描写したものです。

①まず、大きな紙を用意します。私は大きめなスケッチブックを使いました。

②次に中心に本題のイメージ図を書きます。今回は本だったので本の題名からイメージできる図を書きました。この部分は簡易なマインドマップもどきですと、本の題名をズバリ書いたりしますが、正式なマインドマップは必ず絵で描きます。このセントラルイメージとなる図はできるだけ、多色で多彩に描いた方が後のマップが豊かになると言われています。

③真中から放射線状に枝を描いていきます。まるで木から枝が伸びるように自由に描いていきます。

④枝の上には単語を載せます。1ブランチ、1ワードで文章ではなく、単語にすることがポイントです。

⑤たくさんのカラーペンで自由に描いてみます。楽しんで脳を遊ばせながら描くことが大切です。

私は本を読むときマインドマップを使います。例えば、1つの論文などを書く時、同じような参考文献を何冊も読むときってありますよね。読んでいるうちに3冊前に読んだ本の内容をあまり覚えていないという経験はありませんか?そうなのです。似たような本を何冊も読んでいると分からなくなってくるのです。活字で読んだものは印象に残りにくく、忘れやすいものです。それに比べてイメージで読むと忘れにくいのです。小説などは自分でイメージを付けながら読んでいるので忘れにくいですよね。ですから、読んだらすぐに、まだイメージが残っている段階でマインドマップに書いてしまうと、あの本の内容は??と思った時にマインドマップを見ると不思議と内容が蘇るのです。まるで忘れかけていた箪笥の引き出しをあけるかのように・・・

私はマインドマップは主に本を読むとき活用しています。しかも実用書や啓発本などのとき威力を発揮します。ただ、小説にはあまり向きません。まぁ、小説はイメージしやすいので必要ないとは思いますが・・・

その他にもビジネススクールで授業ノートをマインドマップで書いていた方も何人か知っていますし、突然の閃きメモのようなものも、マインドマップで描くことが多いです。

イメージで描くのは活字で覚えるより、記憶に定着しやすいです。活字を覚えるのは左脳の仕事で、イメージなどは右脳の仕事なので、双方を使うことによってより記憶が確かなものになるのだと思います。

バランス・スコアカード


経営の数値だけ見ていても、全く経営がよくならない時ってありますよね。財務的視点は勿論大事です。経営状態が悪いと企業の存続も危ぶまれるからです。でも、経営成績だけがすべてでしょうか?

財務的問題がどうにもならない時、他の視点で経営を見るというのが大事です。

バランス・スコアカードはキャプランとノートンがあみだした戦略的マネジメント手法です。それは、短期的に企業を見るのではなく、短期的にも長期的にも企業の成長を促し、トップの経営戦略を現場に落とし込むといった手法です。

財務的視点・顧客の視点・業務プロセスの視点・学習と成長の視点のそれぞれの視点から企業を見つめ、組織力をUPし結果的に財務的にも良くなるという方法です。

ここで最も大事なのが、経営者自らの経営理念です。全従業員が一丸となって企業のあるべき姿に邁進すれば良くなることは目に見えています。

ただでさえ、ルーチンワークで辟易している現場に余分な仕事が増えたと感じさせずに、わくわくした未来を与えることができれば、成功への道を掴んだようなものです。

バランス・スコアカードのマネジメント手法は上記の図のように行います。

思考プロセス

思考プロセスは、根本的な原因を把握し解決するための問題分析手法です。

改善にあたって
①何を変えるか→現状問題構造ツリー:抱えている問題(UDE)を6~10個挙げます

②何に変えるか→対立解消図:UDEを3つ選択しそれぞれの対立図を作る。その後1つの中核対立図にまとめる。そして根本原因が明確な対立解消図を発見する。→未来問題構造ツリー:対立解消図をシュミレーションしてみます。

③どのように変えるか→前提条件ツリー:実行のためのロードマップ→移行ツリー:どのように変えるかを具体的に描くこと

企業に潜む問題はこれらを順序立ててやる方が効果が上がるようです。なぜなら企業の問題は根強く、様々な問題が絡み合っているからです。また、改善にあたって障害になるのは悪しき慣習であったり、方針又は思い込みであったりもします。

これらは、独立して使うこともできます。個人の問題であったり、単純な問題であるような場合は対立解消図が効果的です。数人のメンバーにおいて、考えや方針が違ったりする場合があります。それでも結論はチームを良くしたいだったりする訳です。プロセスの違いに差異がある場合、自分が支持するプロセスを下に書いて、相手の支持するプロセスを上に書いてみます。なぜ??を繰り返し、検討することでお互いの妥協点というかお互い納得する結果が導かれたりします。

私はビジネス・スクールでこの手法を学んでから、自分の中の葛藤をこれで確認したりしています。自分は今とりあえず、下の行動を支持してるけど、こうやりたいという気持ちもあるんだということを上に記載して、頭の中のモヤモヤを打ち消すのにとても役に立っています。

TOC(制約条件の理論)

TOCとはTheory Of Constraintsの略で、日本語では「制約条件の理論」のことです。このことは過去のブログ(カテゴリー:本→ザ・ゴールやザ・クリスタルボール)でもお話しました。企業の目的はお金を儲けることであって、その実現のためにすべきことは次の3つです。

①スループット(売上高から資材費などを差し引いた直接利益)を増大させる。
②総投資額(在庫や投資)を低減する。
③資材費以外の総経費(固定費)を下げる。

このなかで一番重要なのは、スループットの増大です。②と③は理論的限界があるからです。もっとも重要であるスループットの増大を妨げているのが、制約条件です。制約条件は市場が制約条件となる場合(商品の競争力が弱いために市場で商品が売れない)や企業内に制約条件がある場合(消費者に受ける商品を開発しても顧客が購入したい時に用意できない)があります。制約条件の理論は大きく2つの手法があり、一つは「生産改善の手法」でもう一つは「思考プロセス」の手法です。思考プロセスの手法は次回に委ねるとして、今回は生産改善の手法についてお話します。これは次の動作を繰り返し行うことで改善していきます。 1.制約条件となっているもの(ボトルネック)を発見する。→2.その部分を最大限に活用する(フル回転)→3.ほかの条件をこの制約条件に従属させる(合わせる)→4.制約条件の能力そのものを上げる(ここには投資しても良い)→5.惰性に注意しながらこのプロセスを繰り返す。

はじめは1から3を繰り返します。それでも生産が間に合わない状態になれば、4を行います。注意しなければならないのは4を行うことによって、今までのボトルネックがボトルネックでなくなる場合があるのです。そうした場合、また、1に戻り、新たなボトルネックを見つける必要があります。

損益分岐点


損益分岐点(金額)とは、費用と収益が同額となる。つまり、利益がゼロとなる費用と収益の額をいいます。

例えば、売上高が売価1,000円×500個=500,000円で、変動費(売上高に連動してかかる費用)が単価400円×500個=200,000円で、固定費(売上等にかかわらず定期的にかかる費用)が150,000円とした場合、

変動費÷売上高が200,000÷500,000=0.4となります。従って、150,000÷(1-0.4)となり、250,000円が損益分岐点金額となります。つまり、250,000円を超えるの売上があれば黒字となり、それ以下の売上しかなければ赤字となるという金額です。

ROEとROA


有名な業績評価指数にROE(自己資本利益率)とROA(総資産利益率)があります。

ROEの長所としては、計算が比較的簡単であり理解もし易い。株主重視の指標であるため株主重視の姿勢をアピールできる。認知度が高く他社との比較も容易である。という半面、短所としては、内部資本金制度を採用しない限り組織単位でROEを算出することができない。株主資本コストやキャッシュフローを考慮していない点などが挙げられます。

ROAの長所としては、計算が比較的であり理解し易い。資産(借方)が分かれば企業内組織でも算出が容易である。株主だけでなく債権者を含めた資金提供者の視点から評価できる。認知度が高く他社との比較も容易である。資産の有効活用を促すことができる。という半面、短所としては、株主資本コストやキャッシュフローを考慮していない。総資産の圧縮による縮小均衡に陥る可能性がある。率で判断するため将来の意思決定に不合理な決定を導くことなどが挙げられます。

経営理念 ビジョン 戦略

経営理念は、組織の構成員が共用すべき価値観を明確にしたもので、組織創業の哲学であり、その組織が存在することの意義を社内外の利害関係者に宣言するものです。

ビジョンは、未来に向けて組織の指針となるイメージ・価値・方向性・目標などを言葉で表現したものです。

戦略は、企業レベルの戦略や機能分野ごとの戦略など様々ですが、他社と差別化をする要因のことです。

これらは必要でしょうか?私は多くの経営者を見ていて、またビジネススクールにも通って、両者にかなりの温度差を感じました。大きな企業では経営理念・ビジョン・戦略をホームページで公開したりしていますが、中小法人ではほとんどこのようなことは考えていません。中小法人で必要なのは、日々の資金繰りであり、利益である。そんな絵に描いた餅を掲げて何になるんだと言う経営者もいます。また、ビジネススクールで学ぶ人たちは、これらは起業の原点であり、これらがない法人は存在意義さえないと言い切る人もいます。

この温度差はなんでしょう?おそらく、起業すると日々の現実的な事柄(例えば契約とか期限とか資金繰りなど)が重要になって、ふわふわした目に見えない経営理念などは綺麗ごとにしか見えなくなったりするのでしょう。多くの中小企業の経営者がそうです。日々、生きることに必死なのです。

ではこれらはなくても良いでしょうか?経営理念等はあるとき重要な意味を持つことがあります。組織が迷った時、その方向性を導く指針であるときもあります。組織としてブレずに、誠実な経営をするために時として絶大な威力を発揮します。

組織をお持ちの方は一度立ち止まってじっくり考える時間も必要かもしれません。

企業としての女性の活用

女性の政治参加や経済界における活躍、意思決定に参加できるかどうかを表す指数として、国連開発計画(UNDP)が導入したジェンダー・エンパワーメント指数(gender empowerment measure)略称GEMがあります。これは、国会議員、専門職・技術職、管理職など歴史的に男性が先行してその比率の大多数を占める職業の中の女性の割合と、男女の推定所得を用いて算出するもので、女性がもともと大多数を占めていた職業や、女性固有の能力である出産などは評価の対象外です。日本は先進国の中でも最下位の58位と出遅れています。

日本企業は女性にあまり投資をしません。会社では重要な仕事を担えません。従って育児休暇などを充実させて女性をつなぎ止めようとしないのです。一度仕事で波に乗ってきた女性は仕事か家庭(育児)かの選択を迫られキャリアの切断をしたくないと考える女性は子供を生むことを諦めます。そして少子化が進行する。日本にとってこれは悪循環となります。

日本は残念ながら石油などの資源がありません。従って日本のGDPを上げるにはヒューマンリソース(人的資源)を活用するしかありません。日本人は勤勉で誠実であるという国際競争優位性であるヒューマンリソースの活用しか生き残る道はないのです。

また、日本の女性の就業率は国際的にみても低いものとなっております。就業率の高い国であるスウェーデンはジェンダー・エンパワーメント指数も世界一であるため、ジェンダー・エンパワーメント指数の上昇は就業率に大きく関わってくるということが言えそうです。

市場リスクプレミアム

市場リスクプレミアムとは、投資家が市場に投資した場合に期待する期待収益率から無リスク金利(10年国債利回り)を控除した利回りの差のことで、日経新聞に載っている数値からその計算をする方法を紹介します。7月10日に記載されていた9日の主要指数を使いました。




RPM=市場リスクプレミアム
DPR=配当利回り
PER=株価収益率
PBR=純資産倍率
Rf=無リスク金利(リスクフリーレート)

これを計算した場合、2.04%+1.08/17.01×(1-2.04%×17.01)-1.15%=5.036%となります。
①まず括弧書きの中を計算すると、0.652996になります。それに括弧の外の掛算×1.08÷17.01を計算して0.04146になります。これにトップの数値2.04%をプラすして、6.186%(%の小数点の扱いに注意)です。ここから最終値の1.15%を引いて、5.036%となります。

この意味は本日投資をするとしたら5.036%以上の収益が望めないような投資はするべきでないということを意味します。例えば3%くらいの収益しか望めないのであれば、高いリスクをとって投資するより国債を持っていたほうがましという判断です。

BCG型PPM

PPMには、BCG型PPM、GE型PPM,PLC型PPMなどがありますが、今回はBCG型PPMについてです。BCG型PPMはボストンコンサルティングが発案したPPMで他のPPMに比べ大雑把で、欠点もありますが、理解しやすいので有名なPPMです。




金のなる木・・・名前の通り金のなる木で資金が入り、支出は少ないです。ただ、それに甘んじていると過剰適応のわなにはまります。

花形・・・市場成長率が高く将来の成長が見込まれますが資金流出が多くたくさんのお金が必要です。

負け犬・・・撤退することも考えますが、競争相手がいなくなり儲かる見込みもあります。自社が持っている資源(コアコンピタンス)合えば留まり、合わなければ撤退します。

問題児・・・拡大か撤退を考えなければなりません。成長が激しい市場なのでさらに資金をつぎ込み花形となるか傷が浅いうちに撤退するかという選択です。

BCG型PPMはキャッシュフローからみた資源配分方法で、市場シェアの線は資金の流入を表し、市場シェアが大きいほど、お金が入ってきます、また、市場成長率線は資金の流出を表し、市場成長率が大きいほど資金が流出(投資が必要)します。
BCG型PPMの欠点としては、業界特性を反映していない点と、ROIからみた資源配分を考慮していない点などがあげられます。