さあ、才能に目覚めよう


これは本というより、自分診断書です。人には大きく分けて34の資質があるといいます。それは良いとか悪いとかではなく、個性であり強みの源泉となるものらしい・・・本を買うと1冊に1つのコードが与えられ、それを基にインターネットでアンケートに答えると自分の5つの資質が分かるというものです。

自分のことは自分が一番分かっていないといいますが、自らを分析するというところに面白さがあります。また、このような資質を持った人(例えば部下)にどう接すれば、会社のための戦力になるのかというのも分かります。なかなか、面白い本でした。

なお、私に備わっている5つの資質とは、

学習欲・・・あなたは学ぶことが大好きです。あなたの意欲の高まりは社会人学習(大学院など)への参加を促すようになります。(ドキっ。その通りだ)

最上志向・・・優秀であること、平均ではなく。これがあなたの基準です。(わー来たかぁ~、そう、いいものが好き。)

未来志向・・・「もし、・・・・・だったら、どんなにすばらしいだろうなぁ」と、あなたは水平線の向こうを眼を細めて見つめることを愛するタイプの人です。未来はあなたを魅了します。(わーその通り、いつもちょっと先の未来を考えています。ちょっと怖くなってきました)

収集心・・・あなたは知りたがり屋です。あなたは物を収集します。あなたが収集するのは情報―ことば、事実、書籍、引用文―なのかもしれません。(これは仕事柄でしょうか・・・仕事だけではなく何かに凝り始めるとそうなってしまうなぁ)

自我・・・独立心の強いあなたは、仕事を単なる仕事ではなく、自分の人生そのものにしたいと考えています。(その通り。だから独立したのです。)

この5つが私の資質らしいです。そう言われてみると全て合っているような気がします。でも、心の中を丸裸にされたようで、なんだか恥ずかしい診断でした。

バタフライ・エフェクト 世界を変える力


1963年マサチューセッツ工科大学の学者エドワード・ローレンツがニューヨーク科学アカデミーに「バタフライ効果(エフェクト)」という仮説を提唱しました。

これは蝶が羽を動かすと、空気中の微粒子を動かし、それが他の微粒子に連動しさらに多くの微粒子を動かしているうちに、やがて地球の反対側で竜巻を発生させるというものです。

当初全く相手にされなかった理論が現在では名前を変えて「初期値過敏性の法則」として証明されたのです。

バタフライ効果(蝶の羽ばたきがめぐりめぐって大きな影響力を与える)は物体だけではなく人間の行動にも適用されます。このことを物語形式で絵本を読む感覚で書いてあるのがこの本です。

京都大学の教授が解説をしていますが、そこに気になる文面があったので紹介します。

「人は宇宙から与えられた最大の力で、自分のできることをすればよいのです。そして、誰かのために、また社会のために、自分は何が可能なのかを絶えず問い続けましょう。そうすれば、必ず幸せは訪れるのです。本書に登場する人物はみな、自分の立場でできる最大の貢献をしたのです。」

たまにはこんな本も良いのではないでしょうか。。

この度の東北地方太平洋沖地震において被災された皆さま、そのご家族の方々に対しまして、心よりお見舞い申し上げます。一日も早い復旧をお祈り申し上げます。

孫子の兵法 経営戦略


孫子の兵法を基に中小企業の立場に立って、69の教えを説いています。今、日本では、頑張れば売れる。いいものを作れば売れる。安くすれば売れるという時代が終わったと著者は言っています。日本は人口減少、マーケット減少、デフレスパイラルの閉塞状況にあり、なんかしらの手を打たないといけない時代です。そんな時代に中小企業が勝つポイントのようなものが書かれた本です。気になった項目を4つ紹介します。

「孫子曰く、戦いの地を知り、戦いの日を知らば、千里なるも戦うべし。」
自社がいつから、どこで戦うかを決めることができれば、準備もできるし、多少遠い道のりでも進んでいくことができる。そのためには長期・中期・短期の経営計画を持つ必要がある。

「孫子曰く、兵の情は速やかなるを主とす。人の及ばざるに乗じ、虜(はか)らざるの道に由(よ)り、其の戒めざる所を攻むるなり。」
相手が大きくても戦い方は必ずある。相手が強大であればあるほど生じる弱点がある。例えば意思決定のスピードだ。そこを突け。

「孫子曰く、火を以て攻を佐(たす)くる者は明なり。水を以て攻を佐くる者は強なり。」
客が減る時代だからこそ水攻め(既存顧客を守ること)の他に火攻め(新規ビジネスモデルによる新規開拓)が必要である。

「孫子曰く、利に非(あら)ざれば動かず、得るに非ざれば用いず、危うきに非ざれば戦わず。」
やらないよりやった方がいいという妄想が企業を倒産に導く。利益をもたらさない軍事行動は起こすべきではなく、勝算がなければ兵を動かしてはならない。

プロフェッショナルの条件


ドラッカーが、人はどうやって成果をあげ、貢献し、自己実現していくかを自らの経験を基に書かれています。
その中で印象に残ったものをいくつか紹介します。

「成果をあげる人に共通しているのは、自らの能力や存在を成果に結びつけるうえで必要とされる習慣的な力である。企業や政府機関で働いていようと、病院の理事長や大学の学長であろうと、まったく同じである。私の知るかぎり、知能や勤勉さ、想像力や知識がいかに優れようと、そのような習慣的な力に欠ける人は成果をあげることができなかった」

この習慣的な力というのは、前回のカテゴリー<本>で紹介した7つの習慣の時間管理の第2領域とリンクするすると感じました。

ドラッカーが大学生の時にヴェルディのオペラを聴いて、信じがたい力強さで人生の喜びを歌いあげるオペラに衝撃を覚え、作曲家ヴェルディについて調べました。その時、80歳のヴェルディはすでにワーグナーと肩を並べる身でありながら、なぜ並はずれて難しいオペラをもう一曲取り組んだのかとの問いにヴェルディは「いつも失敗してきた。だから、もう一度挑戦する必要があった」と答えました。その時、ドラッカーは、一生の仕事が何になろうとも、ヴェルディのその言葉を道しるべにしようと決意したという。そのとき、いつまでも諦めずに、目標とビジョンをもって自分の道を歩き続けよう、失敗し続けるに違いなくとも完全を求めていこうと決心したといいます。

成長って、外面ではなく、常に内側に潜んでいるものだと感じました。こういうことが一生成長するということなんじゃないでしょうか・・・

7つの習慣




7つの習慣は次の7つから構成されています。
第1の習慣 主体性を発揮する
第2の習慣 目的を持って始める
第3の習慣 重要事項を優先する
第4の習慣 Win-Winを考える
第5の習慣 理解してから理解される
第6の習慣 相乗効果を発揮する
第7の習慣 刀を研ぐ

特に印象に残ったのは、第3の習慣の中の時間管理です。これは全ての活動の時間を「緊急性と重要性」のマトリックスで4つの領域に分けて結果がどうなるかというのが書かれています。緊急であり重要な領域を第一領域とし、緊急でないが重要である領域を第二領域とします。緊急であるが重要でない領域を第三領域とし、緊急でなく重要でない領域を第四領域としています。

第一領域は締め切りのある仕事や切羽詰った問題でこれらに多くの時間を費やされると、緊急な問題対応に追われ、ストレスが溜まり、燃え尽き現象が起こります。

第二領域は健康維持や勉強・自己啓発、品質の改善でこれに時間を費やすと、生活のバランスがとれ、健康になり、危機が少なくなり、ビジョンを持つようになります。

第三領域は多くの電話、無意味な接待や付き合い、雑事でこれに多くの時間を費やすと、短期的な視野になったり、八方美人に見られたり、周りに振り回されたりします。

第四領域は暇つぶしや多くのテレビやだらだら電話などで、これに多くの時間を費やすと、無責任な生き方になり、他人や組織に依存しきった状態になります。

「もし、常日頃から行っていれば、あなたの私生活の質、仕事の業績、または結果を著しく向上させる活動がそれぞれひとつずつあるとするなら、それは何だろうか」この本では、こうしたインパクトを持つ活動は全て第二領域の活動であると言っています。

第二領域の活動は重要ではあるが、緊急でないため、後回しにされることが多く、なかなか手がつけられないといっています。ピーター・ドラッカーは「大きな成果を出す人は、問題に集中しているのではなく、機会に集中している」ということで、自分の能力を向上させる第二領域の活動に集中すること、その時間を多く確保することが重要です。第二領域の活動を行うための時間は第三領域と第四領域からしか取れません。第一領域は緊急かつ重要なので無視できないからです。第一領域や第三領域は向こうから私達に働きかけてくるが、第二領域は自ら進んで働きかけなければ作れないので、第四領域を意識して減らし、第三領域に「ノー」という勇気が必要だと言っています。人は元々の能力より、いかに過ごすかが重要であると気付かされた本でした。

ニーチェの言葉


ニーチェはドイツの哲学者(1844~1900)です。
いくつもの名言があるなか特に気になった何点かを紹介します。

多くの人の判断に惑わされない。
仕組みや道理のごくはっきりしたもの、あるいは説明が簡単にできる事柄を、人々は軽く扱う傾向にある。その反対に、説明が尽くされていないもの、曖昧さや不明瞭さが残る事柄を、人々は重要なものだと受取る傾向がある。もちろん本当は、何が重要で何がそうでないかは、こうゆう心理が左右する判断とは別のところにある。だから、人々の気持ちの動きにまどわされて、何が重要であるかをまちがって判断しないようにしよう。「人間的な、あまりに人間的な」

理想や夢を捨てない
理想を捨てるな。自分の魂のなかにいる英雄を捨てるな。誰でも高みを目指している。理想や夢を持っている。それが過去のことだったと、青春の頃だったと、なつかしむようになってはいけない。今でも自分を高くすることをあきらめてはならない。いつのまにか理想や夢を捨ててしまったりすると、理想や夢を口にする他人や若者を潮笑する心根を持つようになってしまう。心がそねみや嫉妬だけに染まり、濁ってしまう。向上する力や克己心もまた、一緒に捨てられてしまう。よく生きるために、自分を侮辱しないためにも、理想や夢を決して捨ててはならない。「ツァラトゥストラはかく語りき」

賢さは顔と体に表れる
賢明に考える習慣を持つと、そのうちに顔が賢そうな輝きに満ちてくる。表情ばかりか、体の見た目も賢そうになってくるのだ。たとえば、他人から見て動作や姿勢のあり方にシャープな感じが出てくる。どのような精神を持つかによって、人間の外観も変わるのだ。元気な人が活発に歩くように、悲しみと失意を秘めた人がとぼとぼと歩くように。「人間的な、あまりに人間的な」

仕事はよいことだ
職業はわたしたちの生活の背骨になる。背骨がなければ、人は生きていけない。仕事にたずさわることは、わたしたちを悪から遠ざける。くだらない妄想を抱くことを忘れさせる。そして、こころよい疲れと報酬まで与えてくれる。「人間的な、あまりに人間的な」

この中で特に好きな名言は、「理想や夢を捨てない」です。常に今日の自分より明日の自分・・・明日の自分より10年後の自分が素敵になっていることをイメージしながら生きていきたいです。

医療戦略の本質


マイケル・E・ポーターとエリザベス・オルムステッド・ティスバーグが著者です。

まえがきで、ちょっと耳が痛いまた、ドキッとする提言をしている。

そもそも医療では、「マネジメント」という言葉の評価は低く、「ビジネス」に至っては禁句に近い。また、医療機関の「戦略」に関する文献は皆無に等しい。つまり、多くの医師たちは「競争」という概念をまるで信用していないのである。彼らは「競争」を「値下げ」と同義と考え、「競争」は身勝手な行動を助長し、診療をないがしろにする厄介者だと教え込まれている。

というものです。第1章では医療の問題点を述べ、第2章では根本的な原因を探っている。第3章は改革はなぜ失敗したのかで、第4章は医療の価値を向上させる原則、第5章は、医療提供者の取るべき戦略、第6章は、保険者の取るべき戦略、第7章は、医療メーカー、消費者、雇用者の取る戦略、第8章は、政府の取るべき戦略、そして、付録として事例が2件掲載されている。

アメリカの制度を中心に書いている部分もあるので、日本との違いを感じる部分もあるが、第4章と第5章は医療法人の関係者に読んでもらいたい部分です。

H・ミンツバーグ経営論


この本では興味深い質問が3つされている。

第一の質問 なぜある人間が非常に有能であると同時に非常に鈍重でありうるのか。例:ある種の知的活動をマスターすることには極めて優れているのに、他の事は無能であるのか。なぜ独創性では他の並ぶことのない人間が、バランスシートさえも理解できないのか。優秀な経営学者が、なぜ組織内政治力に欠けるのか。政治活動に天才的能力を持つ人間が、なぜ経営学の初歩的原理も理解できないのか。

第二の質問 当然知っているはずの明白な事実を読むか聞くかした時、人々が時として非常に驚くのはなぜか。例:あるマネージャーが意思決定に関する新しい論文を読んで大喜びするのはなぜか。その中身はいままで活字にはなっていなかったが、単純明白なことばかりなのに・・・

第三の質問 組織のなかにおいて、少なくとも方針決定のレベルにおいては、経営の理論や計画と、実践との間にどうして大きなギャップがあるのか。例:計画と分析の手法が、トップマネージャーの働きにあまり効果をもたらさないのはなぜか。

第一の質問の答えは、右脳と左脳の働きが別だからです。左利きの人は例外らしいのですが、右利きの人は左脳は理論的思考過程を司り、右脳は同時並行的処理を特徴としている。なので、弁護士・会計士・プランナーの多くは、左脳の思考過程が非常に発達していて、芸術家や彫刻家やおそらく政治家などは右脳の思考過程が発達している。したがって、芸術家は自分の感じていることを言葉で表すことは苦手だし、反対に法律家は絵を描く素質がまったくないということがあるらしい。

第二の質問の答えは、右脳のなかに、人間の意識に関する重要なカギが存在するが、それはイメージであり明確にされていない。右脳だけがずっと前から知っていたことを、左脳が明示的に知ることがあるとそこに感動が生まれるのです。

第三の質問の答えは、経営の理念や計画は左脳で行うことで、実践は右脳で行うことです。ミンツバーグは組織のトップには右脳的資質がより重要であって、左脳(明確さ、論理、分析など)を組み合わせることで優れた経営者になると言っています。従って、先に左脳を使って計画を立てても、右脳が納得していない計画であれば、実現しないということです。

本を読んでみてとても不思議な感覚(魅力的なという意)を覚えました。

戦略バランスト・スコアカード



バランス(ト)スコアカードとは、キャプランとノートンが考案した戦略マネジメント手法で、「財務の視点」「顧客の視点」「内部ビジネス・プロセスの視点」「学習と成長の視点」の4つの異なった視点から価値創造のために用いられる戦略を現場に落とし込んでいくマネジメント手法です。

もともとは財務尺度だけで事業を管理することの限界を克服しようとして提案したもので、4つの視点は次のような内容です。

①財務の視点・・・株主などの利害関係者の視点からみた成長性、収益性、リスクの戦略
②顧客の視点・・・顧客の視点からする価値創造と差別化のための戦略
③内部ビジネス・プロセスの視点・・・顧客と株主の満足を生み出すような各種のビジネス・プロセスのための戦略的優先順位
④学習と成長の視点・・・組織の変革、革新、成長を支援する雰囲気を作り出す優先順位

これらの視点を中心に視覚で分かる戦略マップを作成し、それを業績評価指標で数値により目標を掲げ、戦略を現場に落とし込んでいく。PDCAサイクルを繰り返し、常に改善を加えながら目標を達成していくものです。

今すぐ使える!コーチング


ティーチングは相手に対し、情報そのものが明らかに不足している場合、何かを教えるときに使います。

コーチングは,情報をもっている相手に対し何かを気づかせるため,力を引き出すときに使います。

考えてみれは、私の仕事の多くはティーチングです。顧客が不足している情報について質問をされ、その答えを明らかにするというのが最も多い仕事です。ですから、ティーチングに慣れてしまっています。

しかし、最近コンサルティング業務が多くなり、職場カイゼン会議などに同席することがあって、これは、コーチングの技術が必要だなと痛感しました。踊る大捜査線ではありませんが、現場のことは現場が一番知っているからです。

コーチングは相手を承認することから始まります。相手が答えを知っていることを強く信じてそれを引き出させてあげることです。

まず、相手の話を聴いて、受け入れて、質問します。何かを聞かれるとズバッと答えを言いなくなる私ですが、コンサルティング業務の場合、それは一方的な伝達になり、必ずしもその現場でベストな方法ではないかもしれないのです。現場のことは現場が一番良く知っています。問題点も一番把握しています。それをどう聴きだし、考えさせ、答えを見つけさせるか。

なかなかまどろっこしくて、何かを言いたくなっても堪え、相手を信じ相手が気づくまで質問します。

なかなか難しいスキルですが、時と場合を考え、ティーチングとコーチングは使い分けるべきだと気付かされた本でした。